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中國的2億多汽車車主都陷入到一種糾結——去4S店修車對價格不放心，怕被“宰”；去路邊維修店又對質量不放心，怕被“黑”。
然而奇怪的是，對于汽車后市場來說，車主們的“痛點”并未變成行業(yè)的“甜點”，數(shù)萬家汽車維修服務門店仍舊掙扎在行業(yè)微利之中，低頻高價的行業(yè)特點導致商家的運營成本居高不下，服務和價格上的信息不對稱成為雙刃劍，買賣雙方的不信任，成為行業(yè)沉疴。
11月1日，京東集團宣布在其汽車后市場的垂直頻道的基礎上，向上游拓展進軍汽車服務B2B市場，憑借自身多年來在零售和物流領域積累的能力，紓解汽車后市場在供應鏈和價值鏈上的癥結，重塑行業(yè)信任，攜手產(chǎn)業(yè)鏈上數(shù)十萬家企業(yè)共同打造一個全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
信息不對稱行業(yè)無贏家
如果以客單均價和消費頻率作為象限的兩個坐標軸，在汽車后市場的諸多服務項目中，加油和洗車屬于低價高頻消費，保養(yǎng)和美容屬于中價中頻消費，而維修配件則屬于高價低頻消費。
多年的市場調節(jié)作用，也使得各個服務項目在投資收益上處于均衡狀態(tài)，低價高頻的加油和洗車利潤率最低，但資金周轉率最快，相對高價低頻的維修配件服務雖然利潤率最高，但資金周轉率最慢。
根據(jù)汽車用品行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在汽車后市場中用于汽車裝飾的消費額大約只占到行業(yè)整體的三分之一左右，來自于汽車在維修類中的配件和在事故類中的配件消費則要占到行業(yè)的三分之二，而在維修類和事故類配件的利益鏈條中，又存在著汽車配件的生產(chǎn)商、分銷商、維修商以及保險公司四個利益環(huán)節(jié)的博弈。
在一個信息不對稱的市場，將會導致產(chǎn)業(yè)鏈條中的各個環(huán)節(jié)都存在痛點。
對于生產(chǎn)商和分銷商來說，無法掌握消費市場和渠道庫存的準確數(shù)據(jù)，導致產(chǎn)品競爭同質化，庫存周轉慢，利潤率低下；而對于維修商來說，上游在海量的汽車配件產(chǎn)品品類中難以找到適合的配件，訂貨難、送貨慢，下游又找不到足夠的汽車維修客戶；而對于保險公司來說，無法掌握汽車配件的真實價格，粗放型的汽車維修行業(yè)存在嚴重的信息孤島問題。
汽車配件行業(yè)的另一個特點在于產(chǎn)品品類龐雜，每一輛汽車都由上萬個配件組成，而幾十個汽車品牌下的上百個汽車型號所產(chǎn)生的乘數(shù)效應將產(chǎn)生龐大的庫存，而一旦因為產(chǎn)品信息不透明，同質化競爭嚴重，數(shù)以百萬計的產(chǎn)品品類將會使得整個行業(yè)的庫存成倍增長。
龐大的庫存所占用的資金成本，以及線下門店的租金、人工成本導致維修商運營成本居高不下。為了維持行業(yè)的利潤，汽車配件的生產(chǎn)商、分銷商和維修商一方面要保守著彼此間的信息不對稱，另一方面又陷入到同行之間的價格戰(zhàn)難以自拔，最終的后果是引發(fā)終端汽車用戶的更多不信任。
創(chuàng)造價值才能得到回報
從2004年進入電商行業(yè)，京東逐漸重塑了消費者對于電商購物的信任，那么，對于嚴重缺乏信任的汽車后市場，京東有能力改變嗎？
眾所周知，京東電商平臺在很早之前就已經(jīng)上線了汽車用品業(yè)務，還推出了標準、便捷的“車管家”服務系統(tǒng)，然而，京東的這些汽車后服務多數(shù)還集中在B2C領域，線下僅限于對接維修商和汽車用戶，而并沒有切入汽車配件上游產(chǎn)業(yè)鏈。
對于如何借助互聯(lián)網(wǎng)改造汽車服務后市場，此前也有互聯(lián)網(wǎng)公司試水通過免費洗車等低價高頻服務來帶動維修保養(yǎng)等高價低頻服務，但是，這種僅僅扮演流量入口的輕資產(chǎn)模式并沒有真正融入到汽車維修行業(yè)的價值鏈當中，最終紛紛鎩羽而歸。
進入電商行業(yè)15年來，京東之所以能夠重塑電商行業(yè)的信任危機，一個重要的原因是京東通過買斷商品自營的模式，同時投入資金自建物流，分擔了商品從生產(chǎn)商到分銷商再到消費者之間的庫存和物流成本，將自身融入到了零售行業(yè)的價值鏈條當中。
這也正是京東集團董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東在十年前就提出的“十節(jié)甘蔗”理論，面對當時電商行業(yè)群雄并起，京東不只是做一個依賴于流量生存的電商交易平臺，還將業(yè)務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)，通過這種方式來創(chuàng)造價值、獲得回報。在劉強東看來，“創(chuàng)造價值才能得到回報”是所有商業(yè)模式的基礎。
對于汽車后市場，京東此次高調切入B2B領域，同樣希望能夠融入到整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈當中，通過自身積蓄多年的電商、物流以及金融等零售基礎設施上的儲能，分擔整個產(chǎn)業(yè)鏈的運營成本，更重要的是，通過全面的技術開放，對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈條上各個利益環(huán)節(jié)的運營效率和成本控制進行優(yōu)化。
事實上，早在兩年前京東就已經(jīng)將這一模式成功地在其新通路項目上，依托京東豐富的商品平臺、高效的供應鏈資源和龐大的物流配送體系，為線下零售門店提供正品貨源，通過提升效率和控制成本實現(xiàn)傳統(tǒng)零售門店在的升級改造。
基于過去兩年多的實踐經(jīng)驗和技術的迭代更新，使得京東在此次進軍B2B汽車后市場上更加游刃有余，以京東現(xiàn)有的“車管家”系統(tǒng)為基礎，京東還可以和已經(jīng)合作多年的維修商建立更深層次的合作關系，整合這些門店的運營能力，包括為建立合作關系的維修商引入智慧門店系統(tǒng)和智慧物流系統(tǒng)，同時借助于京X計劃獲取更多的場景資源，實現(xiàn)用戶、貨源和場景之間的數(shù)據(jù)打通。
一旦實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條內的用戶、貨源和場景的數(shù)據(jù)化，不但可以有效降低行業(yè)內各個環(huán)節(jié)的庫存壓力，提升整體的資金周轉率，同時也將為保險等更多金融服務的深入提供支持。
從十節(jié)甘蔗到積木理論
對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)覬覦多年的汽車后市場B2B業(yè)務，京東選擇在這個時間點入局并非一時興起，而是基于其整體戰(zhàn)略轉型之下的主動出擊。
十年前提出“十節(jié)甘蔗”理論的時候，京東銷售的產(chǎn)品主要以3C和家電等高標準化品類為主，運營也主要是自營模式；而十年之后，京東平臺銷售的產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展成為全品類，同時也在自營模式的基礎之上拓展了開放平臺，在整體戰(zhàn)略上，京東正在從“零售商”向“服務全社會的零售基礎設施服務商”轉型。
相比于高標準化品類，汽車后市場商品更適合于自營模式與開放平臺相結合的運營模式，一方面對一些高周轉率產(chǎn)品發(fā)揮自營優(yōu)勢降低行業(yè)庫存壓力，另一方面在線下服務上通過開放平臺，以無限的商家對接無限的產(chǎn)品品類和無限的消費需求。
但是這種更加側重于線下服務的開放式平臺又區(qū)別于傳統(tǒng)的電商開放式平臺，平臺運營方必須對入駐商家的資質和能力進行嚴格管理，采用邀請制遴選具備實力的優(yōu)質商家，避免假貨涌入而引發(fā)平臺的惡性競爭。
顯然，無論是產(chǎn)品非標準化還是更加側重線下服務的特點，都使得京東在融入汽車后市場的價值鏈條中要和整個產(chǎn)業(yè)鏈參與者更好的“共贏共享”，達到共生、互生、再生。
劉強東在其創(chuàng)新型的“積木理論”中認為，“未來在去中心化的無界零售場景下，品牌商和零售企業(yè)只需要聚焦在自己最擅長的事情上，例如將產(chǎn)品做到極致、將場景和體驗運營到極致，然后將其他環(huán)節(jié)交給零售基礎設施的服務商，形成總體的最佳解決方案?！?/span>
在整個汽車后市場，從汽車配件生產(chǎn)商、分銷商、維修商和保險公司，每一個環(huán)節(jié)都在產(chǎn)品、服務和場景上擁有自己的“一技之長”，再積極尋找其他環(huán)節(jié)優(yōu)質的“積木”拼接在一起，就能夠實現(xiàn)成本、效率和體驗的最優(yōu)組合。
對于汽車后市場消費數(shù)據(jù)缺乏導致的商品轉化率低、庫存不共享、服務過度分散、補貨速度慢等問題，京東結合自身在整合技術、供應鏈、物流、大數(shù)據(jù)、金融等優(yōu)勢，為這些線下維修店提供從商流、物流、資金流、信息流等全部打通的方案。
從“十節(jié)甘蔗”到“積木理論”，是京東適應未來無界零售時代的一個自我戰(zhàn)略轉型，同時也意味著京東會以更加積極主動地融入汽車后市場這樣的線下服務場景，以技術賦能破解行業(yè)痛點，祛除行業(yè)灰色區(qū)域，重塑行業(yè)各環(huán)節(jié)的信任，攜手產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)共同打造一個開放、協(xié)作的汽車后市場新生態(tài)。
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